科技日报驻德国记者 李山
近十年来，慕尼黑工业大学前常务副校长孟立秋教授通过兼任芬兰阿尔托大学的校董，见证了这所基金大学的成长过程。近日，围绕欧洲研究型大学的转型发展问题，科技日报记者专访了德国国家科学院院士孟立秋教授，谨以问答形式分享她的观察和评论。
德国慕尼黑工业大学（TUM）地图学终身教授孟立秋，曾任TUM常务副校长（2008至2014年）。2011年和2013年她先后当选德国国家科学院院士和巴伐利亚科学院院士，目前兼任国际制图协会副主席。
基金大学的特点
记者：孟教授，近年来，欧洲国家在新一轮大学改革浪潮中越来越重视通过私人捐赠以及竞争性科研基金将大部分经费集中于顶尖的研究型大学，所谓的基金大学越来越受重视。到底什么样的大学才能被称为基金大学？基金大学和公立大学有什么区别？
孟立秋：公立大学转型为公法基金会大学，意味着从此不再是政府部门的附属机构，而是公共资助的机构。政府对大学的财政补贴变成了公法基金，交由基金的理事会，即大学领导班子自主管理。最近20年德国一直在探索和尝试基金大学的可行性。比如，2003 年，下萨克森州的哥廷根大学和希尔德斯海姆大学成为第一批基金大学。2015年，石荷州的吕贝克大学也成为基金大学。2010年吕贝克大学曾经历过一场危机，州政府为了降低财政赤字，试图取消该大学举足轻重的医科，后来在师生强烈抗议下没有关停。这场危机成了大学转型的催化剂。
基金大学的经费受到国家宪法的保障，年预算会随着政府的财政形势的好坏有所波动，但不存在破产的风险。基金大学的终身教授由于受雇于公法基金会而成为间接的国家公务员，待遇至少和转型前一样，非永久性雇员的工资待遇和养老金不受影响，学生在大学的发言权以及学位的含金量也都不变，课程的制定依然必须符合国家或地方政府的高等教育发展规划。也就是说，基金大学依然担负国家的责任，政府拨给基金大学用于研究和教学的款项不得挪用于基建。
但基金大学和公立大学也有一些不同。主要是政府退出监管，不会再出现为了节省开支而强行裁员，取消某些学科或冻结一些岗位的情况，而是相信基金大学更有能力调整和优化人才结构。基金大学在遵守法规的前提下，拥有全方位的自主管理权，包括教授任命权，可以加速人才招聘流程，引入教授预聘制，提供基本工资以外的绩效工资，择优录取学生，限制招生名额，选择教学语言，优化行政管理结构等。基金大学也拥有校舍房产，可以自主决定基建和维修周期。最重要的是可以放开手脚开辟多元化的创收途径，争取来自社会的捐助，用于提高教学和研究质量，重点扶持特色项目，增强服务意识，扩大人才资源等。
总而言之，基金大学在和公立大学获得一样的基本财政资助的条件下，自主治校。上不封顶，下保底。比如，通过优化各种管理流程节省时间从而也就节省了开支。优化校舍的空间利用率，也是节省开支的有效途径。当然，基金大学不能仅靠节省，而是要通过提高创收来发展壮大。可以说，基金大学是可以充分发挥校长们的领导智慧的试验田。
值得一提的是，并不是所有大学都适合转型为基金大学。它必须满足很多前提条件，例如大学是否已经拥有一些强势学科、顶级人才和独一无二的实验设施，地理位置是否有利于空间共享和协同创新，大学是否在整体上有足够的知名度争取社会捐赠等。有时，基金大学却是由危机催生的。事实上，德国有一批高校，包括我任职的慕尼黑工业大学，离全面自治的目标已经不远了。
成立基金大学的动力
记者：欧洲研究型大学的转型发展中，成立基金大学的主要动力是什么？大力发展捐赠基金是世界一流大学发展的重要经验，为什么对于德国来说却很难借鉴？
孟立秋：实现全面的自主管理是成立基金大学的主要动力。如果说公立大学的领导是政府监管部门的代言人，政策的传达者和执行者，那么基金大学的领导则是创新活力的调动者和促进者，和管理人员以及师生之间不再是单向的信息传达，而是多维度的沟通和合作关系。
当然，不同的区域特点需要不同的经营方式。英美的精英大学有校友捐赠的传统，但德国以及其他西欧和北欧的高福利国家的大学并没有根深蒂固的校友文化，因此无法借鉴英美的经验建立基金大学。德国大学的捐赠主要来自公司，而不是个人。这并不是说德国没有富人，富人们也不是不知道捐赠的税收优惠，而是老百姓早已习惯了高等教育是政府的义务，对政府治校的能力保持着足够的信任，对不收学费有一种优越感。老百姓认为，大学是靠纳税人资助的，老百姓的子女理所当然有免费享受大学教育的权利。
我们常常看到这样的现象，世界上大凡出现了自然灾害或者战争冲突，德国的政府和民众提供的捐赠和人道主义援助往往是最慷慨的，公益心可鉴。而当大学面临资金不足需要捐助时，老百姓的态度并不积极，他们对于争创世界一流大学的愿望不强烈，高中毕业生对各式各样的大学排名榜也并不热衷，而是选择就近上大学。老百姓的这种淡定，恰恰成了德国创立基金大学的最大阻力。如果无法筹集大量的私人资金，就难以摆脱大学资金不足的困境。换句话说，基金大学必须另辟蹊径提高创收。
基金大学校董会的作用
记者：芬兰的阿尔托大学近年来发展非常快，您长期担任这所基金大学的校董，能否简要介绍一下校董会在大学的管理中究竟起什么样的作用？
孟立秋：芬兰的阿尔托大学于2010年1月1日正式成立，由先前的3所老字号大学----赫尔辛基工业大学、赫尔辛基经济学院和赫尔辛基艺术设计大学合并而来，同时也成为芬兰教育史上的第一所公法基金大学。大学以芬兰著名建筑师和设计师埃尔瓦·阿尔托（Alvar Aalto ）命名，意味深长。首先，以AA开头的大学，在以字母顺序的大学名录上有着得天独厚的能见度，也是对大学领导和所有成员的一种心理暗示，鼓励大家充分发挥聪明才智，使之成为名符其实的榜首大学。第二，这所基金大学强调设计思维，彰显芬兰的特色。第三，这所基金大学的成立不仅符合前面提到的几个前提条件，而且也是危机催生的。2008年的金融危机对芬兰的经济造成了重创。芬兰逐渐从一个贸易顺差国变成了贸易逆差国，为芬兰出口作出过卓越贡献的诺基亚走向衰落。美国那些一开始被边缘化的竞争对手，以强大的创新力改变了市场游戏规则，将诺基亚从手机领域的神坛上拉了下来。芬兰政府深刻认识到没有居安思危的后果多么可怕，痛下决心进行教改试点，整合高等教育的优质资源，充分释放大学的原创力。
新成立的阿尔托基金大学设立了校董监督制，董事会共有7名外部成员组成，他们来自国家政府部委、大型跨国企业和国际化研究型大学的高管层，董事会成员的男女比例平衡，并兼顾管理、设计和科研教学的知识背景以及文化背景，其中不乏诺奖得主。每一位董事的任期为3年，最多可续任两次。校董会完全由校外人员组成的目的是为了保持中立的判断视角。校董会的职责是对阿尔托大学校长及执行团队进行可持续的监督和支持；促进校领导和员工之间、校领导和社会之间的沟通；确保大学的年度战略目标、预算政策、领导岗位的聘任和继任计划，以及任何关键任务的顺利执行；确保董事会及时收到适当数量和质量的各界反馈信息，敦促校领导作出知情决策；确保风险列表的完整性和定期更新，以及相关的危机管理战略的执行。
我连续担任了3届共9年的阿尔托大学校董会成员，这是一个难得的学习和参与机会，使我有幸亲历了该大学所有领导岗位的全球招聘、应聘或续聘过程。这包括校长在内的所有领导班子成员、6个学院的院长以及校级管理部门的领导。这些领导岗位的最后一轮面试是由校董会执行的。此外，我还亲历了大学教授预聘制度的逐渐完善和执行，新校园建设的招标、投标、执行和搬迁过程，以及同步进行的校园管理的数字化转型等。
高度重视风险常态化管理
记者：当出资人的角色从原先的国家转变为基金会之后，基金大学拥有了更多的自主管理权，但随着政府部门监管角色的退出，大学该如何应对管理过程中面临的风险？
孟立秋：基金大学获得自主管理权的同时也意味着承担责任和风险，因此，风险管理是大学领导班子的必修课，而且要把它当作常态化管理的能力来培养，定期梳理风险种类。例如，校园的服务器受到黑客攻击的频率，全球性的疫情，政府减少对基金会的预算支出，来自媒体的负面新闻，管理人员和教职员工或师生关系不和谐，顶级人才流失，学生不能按期毕业等。这些风险有全球性的也有区域性的，有涉及财务的也有涉及人事的，有可预测的也有不可预测的。不同的风险种类之间往往存在一定的连锁反应，因此并不是完全独立的，每一种风险的相对严重程度也随时间而变。
校领导班子定期对大大小小的风险进行重要性排序，每一种风险又分为高中低等级，从而形成一个风险矩阵，设计出多种场景以及每一种场景的应对方案，向校董会定期汇报和讨论。风险程度最高的组合，每隔几周就向校董会提供一次危机更新报告并得到反馈建议。从表面上看，风险是令人讨厌的，但风险的无处不在却有助于调动大家的积极性，提高大家的凝聚力和对基金大学的认同感。因此，对风险保持高度警觉的姿态本身就是一种有效的抗风险措施。
基金大学如何管理好财务
记者：很多人只看到世界一流大学的基金会通过投资获利的一面，却很少有人去深究基金如何管理才能不断保值和增长，以及大学如何使用资金才能更好地推动学校的发展，您能谈一谈基金大学是如何进行财务管理的吗？
孟立秋：财务风险是基金会大学面临的最常见的风险，除了政府随时可能削减对基金会的预算支出外，还包括银行利率和房地产价格的不利波动，能源价格的上涨，校园基础设施建设进度跟不上而导致的劳动力和材料成本增加等。具有企业管理经验和高度风险意识的财务总监对于基金大学来说是个不可或缺的岗位。“巧妇难为无米之炊”，但巧妇善做少米之炊。财务总监随时提供一个财务管理风险分布图，列出长、中、短期的投资和管理计划，以及每一种计划的高、中、低风险估计和执行场景。
这些场景是校领导班子和校董会讨论的重要依据，以便大家反复对比和论证，找到最合理和风险可控的资源分配方案。比如，通过比较大家可以更清楚地认识到输出驱动和输入驱动的分配方案各自的弊病。输出驱动，即凭科研成果或者毕业生数量，会过度强调竞争和攀比，不利于合作，而输入驱动，即凭获得项目数量或新生数量，则容易误导大家把立项和招生当作最终目标，从而不能脚踏实地研究和教学。
经过反复迭代，往往会产生相对合理的分配方案，比如输出驱动和输入驱动各占40%，未来战略部署占20%，包括鼓励优势学科赶超世界一流，跨学科协同攻关等。未来发展计划对应一个很长的行动清单，每一项行动都设有具体的投资上下限，除此之外还保留5%左右的战略灵活度用于资助计划外的创新任务，特别是校园里异想天开的竞赛活动，这部分预算体现出设计思维的特点，被称为“助你一臂之力去创造未来”。
值得一提的是，财务政策的透明度对于基金大学尤其重要。越是预算紧张的时候，就越要提高教授们和骨干研究者的知情权和发言权，从而提高他们的全局意识，积极性和责任感。有时候，来自基层的创新建议会产生意想不到的效果，比如用较小的投资建设某一种平台基础设施，像滚雪球一样地吸引外来的新资源。
大学吸引和留住人才的措施
记者：目前各国高校之间的人才竞争相当激烈，基金大学是否意味着可以有更加充裕的资金用于人才聘用？在吸引和留住人才的措施方面有没有特别值得借鉴的举措？
孟立秋：基金大学的人才风险包括吸引不了人才或者留不住人才两种情况。理论上，基金大学如果获得足够的社会捐助，就可以利用高薪吸引优秀人才。但无论社会的捐助情况如何，基金大学都不能把高薪视为吸引人才的唯一条件，也不能想当然地认为工资越高越好。相比之下，通过优化资源配置提高服务质量和适度提高教授的薪水是更合理并且可持续发展的措施。大部分应聘者很在意招聘单位是否有值得合作的优秀同事，人事部门的服务意识以及聘用流程的透明度等。
阿尔托大学自成立之日起全面推行教授预聘制，一开始在社会上引来不少反对声，经过反复的宣传和对话活动才逐渐被认可。目前该校预聘制实施以来入职的教授已占71%以上，再过若干年，全校所有的教授位子都将是预聘制度的产物。与此同时，预聘制度也并非铁板一块，而是通过持续的调整变得更加健全和富有竞争力。比如，助理教授位子的申请者被直接聘为终身教授的可能性依然存在，对助理教授不预设中期评估的通过比例，副教授位子也未必全部设成终身教职。此外，在科研带动教学的前提下，一部分优秀讲师可以获得晋升高级讲师和首席高级讲师的途径。
是否留得住人才则取决于入聘之后的工作条件和服务是否到位。经验证明，入职时越年轻的人，对于大学的总体贡献会更多，认同感也会更深。正常情况下，助理教授在入职后经过几年的努力，逐渐建立起研究团队，家属也得到了安顿。他们往往希望能够顺利通过中期评估，获得终身教职，工资的涨幅很小也无妨，相比去别处应聘从头再来的代价小得多。因此，提供足够高的起薪以及对配偶和子女的后勤保障更有利于吸引优秀的助理教授。由资深教授提供辅导员服务，特别是帮助外籍教授尽快融入当地社会，灵活调整研究和教学工作量在不同阶段的比例等也都是有效的措施。
另一方面，管理人才对于基金大学的作用也相当重要。阿尔托大学管理部门的领导基本都拥有跨国企业管理部门的工作经历，他（她）们将数字化转型的技能和客户服务流程带到大学，有效地激励了大学管理内容的优化和人员的精简，一些流程完全被数字化技术取代，一些流程可以合并，还有一些季节性或者重复性流程则通过外包实现，从而证明了学术人员和非学术人员数量之间其实并没有什么固定的比例关系。由于大学的时间紧迫感比企业的小得多，所以对于优化管理的态度一开始是排斥的，特别是在学院层面的精简或合并流程，难免使学院领导感到权力被削弱。因此，变革管理要做好所有参与者的思想工作，不能强加于人，要充分考虑大学是国际化程度很高的机构，大家来自不同的社会制度以及数字化程度不同的地区。
精简后的管理队伍服务意识很强，以降低成本提高效率为己任，定期公布和分析员工和学生的身心健康和满意度的跟踪结果，主动和教职员工进行直接沟通，这样不仅增进了双方的互信，也帮助双方找到哪些流程需要加强人力资源，哪些则可以进一步简化。相比之下，一些传统的衙门式的高等学府里，行政人员和教职员工之间的关系很紧张，双方常有误解。教职员工觉得要低声下气地请求行政人员才能办成这样那样的手续，遇到经费不足的时候，教职员工往往是最先受到裁员冲击的群体。行政人员则抱怨说永远只能当护花使者，默默无闻地为人作嫁衣裳。
阿尔托大学给我们的另一个启发是领导人才的梯队储备。学院领导以上的岗位往往经不起哪怕是短时间的空缺。作为风险管理的一部分，这些要害岗位除了在任的人选以外，还有两到三名替代者拥有不相上下的知识和能力。顶级人才是全球的财富，每一个机构随时都会面临顶级人才被突然挖走的困境，只有通过有序的梯队储备，确保每一个关键职位的人选都能随时替换，才能防患于未然。
校园建设必须软硬兼顾
记者：除了人才招聘，校园建设是大学投入的重点之一。基金大学如何来平衡基础设施建设和投资增值的关系？基金大学在校园建设方面有什么特点？
孟立秋：校园建设可以分为硬件和软件两部分。硬件是空间设计和基础建设，软件是校园环境和文化建设。前者代表先进性，后者代表成熟度。由于房产归大学所有，基金大学可以自主制定校园的建设和维护规划。阿尔托大学决定将合并前分散在赫尔辛基地区不同地段的三所高校集中到赫尔辛基郊外的埃斯波城，并修建地铁站。校区集中才能最大程度地挖掘空间共享，设备共享的潜力，促进跨学科的教学和研究。校园建设分阶段施工，教学办公楼的搬迁也分阶段落实。校领导和校董会连续多年都在临时的办公场所开会讨论。将原先地处赫尔辛基城内的经济学院和艺术设计大学搬迁到一个缺乏文化景点和配套生活设施的新校区是个不小挑战，少不了形式多样的沟通和动员活动，也包括保留在赫尔辛基市内几个地标性建筑物的装修和再利用措施。
教学楼、办公楼和实验楼最令人瞩目的特点是精致和前瞻性，空间使用既务实又充满艺术感，每一个细节都是独具匠心的设计故事，并兼顾了至少100年的使用寿命以及混合教学的新趋势。一个房间除了可以当教室、办公室或会客室等多种功能以外，还可进行动态组合或分割，几个按钮操作可以在几分钟内把一个教室变成好几个互不干扰的小会议室，教学楼的廊道在几分钟内就可魔术般地展开成一个宽敞的聚会厅，而宽阔的楼梯一转眼可以变成一个阶梯教室，图书馆的灯光设计得如同点点滴滴的乳汁。大型建筑物内的窗子形状各异，从不同角度将自然光线引入室内并投影出不同的色彩效果。
校园建设过程中追求最优的空间利用和互动创新效果，而不是占地面积的大小，相反，部分空间还转让给了合作伙伴。空间的减少丝毫不影响校园的重要性和能见度。校园内的能源使用情况，包括水、电、纸张等的消耗等都有数字跟踪记录，以便随时分析在哪些环节还存在浪费现象。就连地铁站的停车场收费标准也是以鼓励人们尽量使用公交系统，低碳驾驶的原则并兼顾了员工上下班距离等因素推算的。可持续发展的校园文化和价值观就是通过这些细节而不是大幅标语反映的。校园里到处可见A”， A？，A！等标记，代表着提问和领悟交替进行的做学问的基本态度。
科研创新最佳实践案例
记者：近年来，阿尔托大学在多个科研创新领域取得世界瞩目的进展。您能否谈一谈基金大学在科研创新方面的一些实践案例？
孟立秋：阿尔托大学给人的印象是生机勃勃的全员创新，而且充分利用了理、工、商和艺术设计的综合优势。大学地铁站周围分布着各式各样的工作坊，比如三维打印、混纺织造、木材加工、水压切割、泥石雕塑以及摄影棚等，不同专业的学生们喜欢泡在这些工作坊里完成毕业设计，既能得到专业人员手把手的悉心指导，又能认识新的伙伴，热火朝天的工作坊令人身心愉悦。今日的阿尔托大学校园，也称奥塔涅米校园，已成为芬兰的创新热点和可持续智能城市的典范，芬兰的VTT国家技术研究中心的总部也设在这里。每年大约有80家初创企业在这里诞生。目前已有1000多家高科技公司进驻这里，校园内的创新公司密度也因此成为欧洲之冠。
在这种环境里，一些想创业的学生们率先发起了创业和技术竞赛活动Slush，最初他们在一个旧仓库里聚会，逐年扩展新的创业小组，渐渐地制度化。现在每年有20多个创业小组在Slush聚会，每一个小组在已经成功的企业家的帮助下，进行为期五周的“创业桑拿”，通过头脑风暴渐次完善他们的创业想法。如今，这个Slush已经壮大成为每年定期的技术比赛场地和展览会，吸引了全球几万名创业爱好者和竞技者。
一些高大上的实验室也成了校园的地标，它们根据各自的特点分为可入内参观，互动或展览等。比如，化学学院的实验室Ioncell可定期入内参观，实验员通过操作一系列的仪器设备向大家展示将旧纺织品、纸浆甚至旧报纸等纤维素转化为不含任何有害化学物质的新纤维的所有步骤。参观者还可以进入生产车间进一步观看新纤维如何制成崭新的纺织品，并最终成为时装秀的样品。车间里的所有机械电子设备则都是本校的机械制造工程师自行设计和制造的，因此车间里任何设备和零部件的维修工作都不需外援可以自己搞定。阿尔托大学和芬兰VTT国家技术研究中心的联合微纳米基础研究基地Micronova是另一个地标。基地的无尘实验室，参观者不便入内，但实验室厚厚的墙上嵌入了几个特制的透明窗口，以便科技爱好者在室外观看身穿连体无尘服的实验人员是如何工作的。
面向未来的全方位学习
记者：阿尔托大学被誉为欧洲全方位学习领域的先驱，说明它勇于在教学领域开拓创新。您能否详细谈一谈阿尔托大学提出的数据驱动的教学创新？
孟立秋：科技的发展速度和知识的老化速度是成正比的，这就需要人们在人生和职业的不同阶段随时更新知识和技能。为了满足再教育的市场需求，大型企业纷纷办起了自己的大学，还涌现出大量的民间培训机构。随着受教育机会的多样化和在线课程的普及，许多年轻人也不再将学位课程视为唯一选择。为此阿尔托大学提出了数据驱动的教学创新，坚持培养可持续发展人才的大方向，同时也对变化着的客户需求做出及时反应。
学位课程的改革主要表现为增设伦理学必修课，并纳入本科教学大纲和大学的章程，强化数字时代师生的合规意识，使成功的梦想建立在牢固的道德基础之上，亦即通过识别和避开误区走向成功。每一门课程都标出和联合国的可持续发展目标的关联程度，强调大学的发展不能一味追求经济增长和效率，更要兼顾可持续发展的价值观，并敦促学生养成习惯。此外，还设立跨学科的本科学位课程“工程心理学”，旨在为数字土著作好人机交互和协同合作的心理准备。除了提供与时俱进的学位课程，阿尔托大学还向本校的师资和管理人员、校友、政府机构和企业提供定制的全方位学习课程，课程内容被设计成可以灵活组合和可扩展的模块，并且结合学习者的特点分为线上和线下的学习。
全方位学习是成人教育和终身学习的进化，不仅强调不间断的知识更新，而且也强调多方位的跨界知识的获取和更新。阿尔托大学通过成立子公司来负责制定和执行全方位学习的经营模式，包括对新型师资的资格要求，知识产权的划分，B2B和B2C的收费标准，质量管理等，并把它视为一个重要和长期的创收来源。目前，阿尔托大学开始了选择主题和选择客户群体的试点。根据目前的发展趋势，全方位学习的比重还会进一步提高，很有可能达到和学位课程旗鼓相当的程度。
阿尔托大学正在摸索一个学位课程和全方位学习的兼容模式，以促进学生将好奇心驱动的学习和有用性驱动的学习合理地结合起来，鼓励他们去做自己喜欢并且对社会有益的事情。比如，本科学位课程规模化和高档化，硕士学位课程模块化和个性化，全方位学习轻便化和硬核化（即自成体系而不只是叠加），但不得脱离大学的宗旨和使命，防止纯利益驱动的收费标准。值得一提的是，阿尔托大学也提出了后疫情的教育创新，思考如何让在线课程辐射更远的距离，打破空间隔阂，支援偏远地区的教育建设。
充分发挥校友和学生会的作用
记者：对于大学基金而言，校友捐赠是一个非常重要的资金来源，这方面阿尔托大学做得怎么样？基金大学的学生会在大学自我管理过程中能起什么样的作用？
孟立秋：虽然高福利国家的民间并没有向大学大规模捐赠的传统，但争取社会捐赠，特别是校友捐赠，无疑是基金大学的一项重要任务。阿尔托大学成立以来，循序渐进地展开了募捐工作，平均每年获得2000多万欧元的捐赠，在芬兰的社会背景里是个不小的数字。不过，校领导并不是紧盯着校友的钱袋，而是更加关注校友脑袋里的智慧。校友的作用在很多方面都是可圈可点的，比如，企业家校友在学生创业平台里发挥了教练的作用，大学的企业合作伙伴中校友的分量最重，校友的人脉关系也大大促进了大学在国际上的能见度。
基金大学也可以自主决定学费标准，比如，按照境内境外有别，欧盟内外有别的原则收费，用来改善学生服务条件，并向优秀学生提供一部分奖学金，这样做相当于为优秀生减免学费。在学生的心目中，奖学金是一种积极的鼓励措施。相比之下，无条件地减免学费虽然是善意的，但在认知上往往被理解为单纯的扶贫措施，和学生是否努力和优秀无关，因此并不可取。
阿尔托大学的校级学生会AYY在校园内外的能见度特别高，这个学生会组织严密，有10位理事，任期两年，他们来自不同的年级和学院，男女同学比例基本持平。所有本科生都是学生会的成员，缴纳成员费，享受种类可观的免费服务。学生会财力雄厚，掌管着赫尔辛基首都地区几千套学生公寓的房产，定期组织大型聚会、科学和艺术展览以及名目繁多的联谊活动。选入理事会的学生骨干需要休学才能全职为同学们服务。学生会的理事也经常和大学领导在谈判桌上讨论校园空间规划、房产置换、校舍维修项目等议题。对于阿尔托大学绝大部分的决策过程学生会的代表不仅参加，还拥有重要的表决权。
校董会和学生会的理事每年也有共同的研讨会和聚餐活动。每当我和学生会的理事们面对面地交谈时，我感觉就像在和未来的国家领导人对话，他们一个个充满自信地汇报从同学中征集来的想法，描述和分析不同的未来图景，带给我很多新的认识。对他们而言，从学生时代起就以主人身份体验大学管理的决策过程也是一个绝佳的锻炼和学习机会。给我印象深刻的还有新生入学第一天，同学们在校门口的红十字会旗下排队献血，他们作为社会公益的志愿者同时也给校园生活注入了新鲜血液，这些未来的校友们大概都不会忘记他们是如何翻开大学生活的第一页的。
