埃里克·阿诺德博士，现就任欧洲著名的英国Techopolis集团总裁，曾在35个国家参与过上百例评估工作，他不仅是位资深评估专家也是国际科技政策创新专家。不久前，他在中国国家科技评估中心与中国科学家分享了自己丰富的评估经验。

　　跳出计划本身

　　多年来，阿诺德做过几百例科技创新计划的评估工作，其中印象深刻的是在瑞典做过的一个针对复杂技术体系的评估。

　　当时，瑞典的一个国家报告摘录了国际自动化控制联盟和美国一个著名电子工程机构的共同观点：随着世界日益复杂，现在很多技术、知识都跨领域、跨学科，在这之间进行知识的传递、移植将面临很多困难，而学术界和产业界的结合也不够紧密。瑞典希望能够通过确立这个项目进行一些创新，加强其核心竞争力。

　　阿诺德博士说，由于该体系的长期效果和影响一时难以显现，所以我们没有把该体系放在评估内容当中。初步的评估结果显示，这个计划还是比较成功的，其能够建立有关的研究网络推动创新。通过运用评估的技能发现这一步，似乎评估工作可到此结束了，然而我们没有停滞不前，相反，跳出这个具体的计划，思考其最终要实现的根本任务、根本目标。

　　阿诺德博士解释说，顺着这个思路考察，我们发现了让委托人不是很高兴的结果———该计划在设计之初可能就没有考虑到最终到底要达到什么样的根本目标。

　　当时，这个计划的设计是：在如空中交通管理、电讯信号的传递和交换等这些不同技术领域里面资助一些基础研究，由此得出一个适用于所有行业、领域发展的一般原则，然后来推动整个复杂的技术体系发展，这是最开始该项目的思路。但是实际上这里存在一个理念上的缺陷，即各个专业领域里面的基础研究一个个综合起来之后，是不可能得出一个综合的适用于所有领域的一般原则的，所以不可能把一个专业领域的原则或者是发展的技术等等应用或是移植到其他的专业领域。由此可见，这个计划本身是一个好计划，但它不可能实现其目标。

　　多个角度评估

　　阿诺德博士继续说道，针对某项计划，我们需要综合各个评估手段、评估方法，从不同角度来考察或者评估。如果得出的结果大致相同，会给我们更多的自信。如果所得结论并不完全相同，或有很大差异，就促使我们更深入地考察或评估，看看问题究竟出在什么地方。对于瑞典的这个计划目标里涉及到促进大学、企业的知识转移等目标的实现情况，我们一方面进行量化研究，通过问卷调查收集到了很多这方面的信息。另一方面，我们还进行了定性研究，也就是说我们和参与到项目当中的技术专家、研究人员，以及企业界的人士进行面对面的访谈。

　　通过问卷调查，我们发现该计划所实施的一些项目是很有用的，它能够加深大家对知识的了解，同时能够不断地积累新的知识。但是它也有问题，大家不清楚这个项目的产出最后由谁来进行使用，还有子项目的实现并不能实现整个计划的总体目标。

　　从项目数量、项目资助的金额来看，都是一些比较小的项目。每一个项目基本上是三个合作伙伴的规模。实际上是由大量的比较小型的合作伙伴关系，共同构成了一个涉及领域非常广泛的大的计划。而且我们可以看到，这个计划虽然是面向产业界要推动产业的发展，来自企业参与的数量不少，但是绝大部分项目的负责人都是来自于大学。

　　通过社会网络的分析，这个计划大学和大学之间的校际交流还是比较频繁的，可是公司和公司之间的交流相对来说就少得可怜。也正因为此，我们可以看到在整个计划当中，分散的特点比较明显。

　　从管理的方面考察，计划的第一部分中主要由研究人员发挥主要的作用，更多地做一些基础研究；但是到了第二部分，产业界发挥了更加重要的作用，所做的研究工作更多地转向于做一些短期的、马上能够有产出的项目，而没有做各个学科领域的基本研究，所以更难实现这个计划的总体目标，也就是找出一个能够适用于所有领域、所有学科的一般性的发展原则，这个目标就很难实现。

　　与受评者一同验证

　　阿诺德博士说，在传统的评估理念当中，认为一个评估人员什么都可以去评，但事实并非如此。所以作为评估人员不仅要有评估方面的专业经验，同时还需要掌握一些相关领域的知识，比如充分了解科技创新体系是如何运作的。

　　还有一点很重要，就是工作条件或者是工作环境。在评估界有一本书叫《现实的评估》，其中有个公式：干预+工作环境=这个项目所产生的效果、影响。这提醒我们在做计划评估时，往往只关注于这个计划，而没有考虑到这个计划周边很多外围的内容。比如在进行计划评估时，会发现这个项目最初是要求有研发能力的企业参与合作，但是像这样的企业可能在社会上非常少，所以这个项目可能就做不成。

　　其实，评估不仅仅只是针对具体的计划或者项目，而是更多地考察一个国家的创新体系，国家政府如何能够利用这个体系推动创新、管理好创新。通过独立地评价一个项目，评估工作可以提出有关的批评和质疑。另外，它可为今后项目的实施以及制定新的政策、计划提供反馈意见。

　　阿诺德博士强调，在你得出了最初的发现之后，你要和那些受评估人员共同验证你的评估发现以及评估结果。之所以这样，是因为如果我们在评估当中出现错误的话，通过验证，马上就能展现出该错误。

　　针对这个目标定得不够明确的计划，我们把做出的逻辑图（即由专家讨论得出的成功实施所需的关键因子），拿给项目负责人和有关的决策人员看，一起来研讨，然后问他们这是不是你们想要达到的目标，以帮助其明确目标。

　　这种验证方式，实际上是把你的评估想法、评估结论推销或者传达给受评人，这样在你最终出据评估报告的时候，若提出需要做哪些改变时，他就能更好地接受你的评估结论、评估建议。

　　在评估当中，不可避免地会出现一些受评人不愿意听到的质疑、批评，所以有了这样的验证过程之后，他就能够更加积极地接受你的批评、建议。

　　由此，评估工作非常强调要如实地反映情况，除此之外，我们还希望能够让受评人很愉快地接受评估结论。